Диалог с сотрудниками в кризис
4 мин.
Жизнь в состоянии постоянного кризиса в нашей стране никого не удивляет. Даже наоборот: если стало спокойно и стабильно, то люди заранее «собираются» в ожидании подвоха и очередной беды. При этом последние года удивили даже самых уравновешенных.
Пандемия, курсы доллара и евро, изменение экономики и санкции, поиски новых путей развития страны — это влияет на каждую сторону и сферу жизни. Люди не уверены в собственной работе и перспективах, стремятся получить от работодателя гарантии спокойствия и стабильности.
Поэтому крайне важно, чтобы руководство вело беседы и поддерживало диалог с подчиненными. В сложных условиях — это гарантия хотя бы минимальной стабильности и уменьшения тревожности.
Зачем нужен диалог
Центральный момент кризиса — повышенная тревожность каждого сотрудника. Одни не уверены в сохранении рабочего места, другие — сомневаются в профессии (это проявилось во время удаленной работы в пандемию). Руководитель при этом видит ситуацию на уровень выше и пытается оценить риски и перспективы конкретного бизнеса. Диалог в этом случае сохраняет рабочую атмосферу.
Людям не хватает стабильности и опоры. Если в наличии хотя бы общее представление о текущей ситуации в конкретной компании, а не истеричные крики «соседки тети Мани» или пугающие «разоблачения» из сети Интернет, то сохранять ясную голову получается легче. Аналогия: преодоление речных порогов на катамаранах. Если нет лидера, который задает внятный курс, определяет каждому собственную функцию, то дело заканчивается печально.
Даже при негативном стечении обстоятельств если вынуждены уволить сотрудника, то при регулярном диалоге излишнего негатива не возникнет. Ведь имея представление о ситуации, сотрудник размышляет о собственных перспективах и принимает решение самостоятельно. Нет оснований винить руководство и организацию.
О чем говорить
Перед тем как начинать диалог, продумайте план или тезисы, которые требуется донести. Если руководителю сложно справиться с этой задачей самостоятельно, то соберите группу экспертов.
Составлять план лучше на бумаге. В письменном виде появляется вариант посмотреть в общем, оценить заранее нет ли упущений, какие моменты освещены недостаточно, а на каких сделан ненужный упор. Необязательно этими записями пользоваться во время диалога, но предварительно сделать и держать во внутреннем фокусе — прогрессивный вариант.
Главные тезисы нужны для построения перспективы работы компании, а отдельные — для уточнения функций основных сотрудников.
Также важно, чтобы руководитель был честен. Конечно, приятно слышать, что компания «на плаву», впереди радужные перспективы и «рай с единорожками», но здравомыслящий сотрудник наоборот засомневается. Полную картину при этом тоже не стоит рассказывать каждому. Осветите ситуацию в целом, а затем уделите внимание деталям, которые касаются конкретного сотрудника.
Решение: руководитель озвучивает варианты сценариев развития событий (позитивные и негативные) и кратко рассказывает, какие действия планирует предпринять в каждом случае. Это создает ощущение безопасности и стабильности, контроля над ситуацией. Ведь при падении градуса тревожности рабочие показатели растут.
Также отличным решением становится планирование работы. Не стоит сразу делать варианты на месяцы и годы. В нестабильных условиях это бессмысленно. Описывайте конкретные планы на неделю, текущие дела сотрудников. Сосредотачивая на рядовых задачах и очерчивая общую картину, получите стабильную работу.
Для того чтобы понять насколько сотрудник вовлечен и понимает рабочий процесс, разработан тест. Попросите написать человека 3 задачи, которые главные в работе и начислении заработной платы. Параллельно аналогичное делает руководитель. Если ответы сходятся — значит, коммуникация и диалог налажены, в наличии понимание ситуации и задач.
Как говорить
Для небольшой компании решение — личный диалог руководителя и подчиненного. При сложной иерархии такие беседы выполняют также по цепочке: вышестоящие в профессиональной иерархии говорят с непосредственно подчиненными нижестоящими.
Личная беседа всегда в приоритете в сравнении с групповым собранием. Тем не менее последние тоже нужны, но как дополнительный способ диалога, а не главный.
Независимо от того личное общение или групповое, основа — честность. Конечно, при монологе перед аудиторией меньше уделяют внимания достоверности, больше упор на личные качества оратора. При этом будем честны: после собраний мало кто воспроизводит целиком, о чем шла речь. Тем не менее если сотрудники «поймают» на несостыковках — минус руководителю.
Если честны и открыты, избегаете озвучивания ложных надежд, то подобных ситуаций не возникает. Сотрудники уверены в лидере и бизнесе, а значит, рабочие показатели на высоте.
Регулярность
Когда донесли до сотрудников положение дел, поставили задачи в краткосрочной перспективе, то не считайте, что функция выполнена. В зависимости от серьезности окружающей ситуации, градус тревожности вновь начнет повышаться. Чтобы этого избегать, введите правило еженедельных отчетов — в конце недели руководитель:
- оповещает сотрудников о сделанном;
- поощряет или журит отдельных личностей;
- показывает, какие результаты получены, а в чем курс следует скорректировать.
Кстати, отличное средство в налаживании диалога — ежедневные пятиминутки в начале рабочего дня. Это помогает сотрудником понимать свою значимость, задачу, и не оставляет времени на излишнюю тревожность.
Заключение
Диалог сотрудников и руководителя — основа продуктивной работы в тревожное кризисное время. Кода люди видят и осознают собственные цели и задачи, представляют план развития компании, а также пути и варианты грядущих изменений, то работают на порядок продуктивней.
Взаимоотношения в коллективе помогают создать рабочую атмосферу, настроить на профессиональный лад и успокоить в трудную минуту. Наблюдается тот самый «стадный эффект».
Главное, не забывайте, что негативные времена и перемены происходят и проходят. Многое забывается, становится неважным с течением времени. Однако умелые действия руководителя, неотвлеченность в трудные времена, а также налаженная коммуникация — залог процветания на годы.
